Témoignages de managers

Nos managers en mission témoignent de la diversité des défis auxquels ils doivent faire face. Proposer une nouvelle organisation pour le pilotage d’un projet transversal, miser sur les rapports humains ou encore proposer très rapidement un plan d’action adapté à une situation de crise, ce sont des expérience concrètes rapportées ici dans leur contexte.

La recherche de performance et de développement incite les entreprises à adopter des organisations par projet dont la configuration est soumise à une large diversité quant au rôle des acteurs. En tant qu’intervenante externe sur les directions de ces projets d’organisation, que ce soit, dans des contextes de fusion, acquisition, rapprochement ou changements majeurs, il m’est essentiel d’articuler mon rôle en fonction des forces et compétences existantes dans l’entreprise.

La principale complexité de ces projets se situant sur le plan relationnel, l’envergure de la mission ayant toujours un impact sur les schémas organisationnels en place, il m’est également essentiel d’avoir un rôle évolutif face à une dynamique d’équipe qui se transforme en permanence. Je me place donc toujours dans une posture de proposition de choix sélectifs vis-à-vis de mes clients, afin de leur laisser une capacité de décision et, pour ma part, mettre en œuvre les modes et catégories d’actions sélectionnés.

Art de l’influence, l’organisation projet que je propose de mettre en place et de coordonner en alliant les potentiels existants internes, permet de piloter des programmes de changement et de mutation conséquents,

appuyée par la volonté de Direction Générale souhaitant modifier des processus transversaux ou positionner de nouvelles organisations créatrices plus en phase avec le marché et les attentes clients.

Pour intervenir en tant que Manager de transition, au-delà d’une aptitude évidente liée au métier et connaissances pour lesquelles nous sommes recrutés, il faut être curieux, avoir un sens aigu de l’humilité, la volonté de partager et une forte capacité d’écoute. Enfin, il faut pouvoir établir une relation de confiance rapide avec son client et, pour cela, arriver dans un environnement où le cabinet qui nous a placé a su installer une réputation de compétences, une zone de sérénité en termes de faisabilité, résultats attendus et compréhension des enjeux.

MPI est un acteur clé dans ce rôle ci, apportant pour l’intervenant toute la qualité professionnelle dont nous avons besoin pour exercer au mieux nos fonctions.

En tant que DRH, j’utilisais le management de transition. Un jour, le cabinet avec lequel je travaillais m’a proposé une mission, et j’ai basculé « de l’autre côté du miroir ».

Je me souviens d’une mission particulièrement intéressante chez un constructeur automobile pour une reprise en main sociale : une ouverture de site récente (4 ans) et des recrutements très rapides sans professionnel de la fonction ressources humaines, un accompagnement et un coaching du management à la fonction de responsable hiérarchique et d’animation d’équipe. Une vraie collaboration avec le client s’est mise en place.

Le management de transition, dans la plupart des missions (une dizaine en 10 ans) a complété mon expérience professionnelle. Il m’a permis de diversifier mes connaissances tant dans le domaine ressources humaines qu’activité des entreprises. Une expérience également très riche au niveau humain.

Ma relation avec MPI : j’ai rencontré un « jeune cabinet » en 2003 où j’ai établi une relation très forte avec un de ses associés. Un suivi de chaque mission, de chaque difficulté, de chaque réussite m’a permis de développer mon expérience professionnelle, d’établir de vrais rapports professionnels mais surtout humains.

Je suis venu au management de transition par un concours de circonstances, à partir de 2010, mais ma réflexion s’était amorcée dès 2007. Je me suis en effet rendu compte à ces dates que j’avais du mal à inscrire ma démarche professionnelle dans le carcan d’une structure fixe, avec ses pesanteurs, ses oppositions internes, ses calculs.
L’idée de mission était gravée dans mes gènes, après ces très nombreuses années passées dans la marine nationale ; la nécessité de s’adapter rapidement à une situation donnée en un temps record afin d’accomplir cette mission l’était tout autant.
Depuis lors, je suis heureux d’exercer les talents qu’on veut bien me reconnaître dans le management de transition. Outre le goût, exaucé, de défis régulièrement renouvelés, je peux de la sorte exercer des responsabilités à des niveaux qui me conviennent, en conservant un bon niveau de vie.
Il y a des contraintes, évidentes : l’insécurité est forte et il faut savoir passer les périodes, toujours difficiles, « d’intermission » qui peuvent durer de quelques mois à plus d’un an.
Au cours de ces années, une mission reste gravée dans mes mémoires, et pas seulement parce qu’il s’agit de la dernière en date, exercée au niveau de directeur général et en tant que mandataire social.

Etalée sur dix sept mois, elle s’est déroulée à l’étranger, dans un environnement difficile, et était passionnante car mélangeant le social, le politique, la communication et l’opérationnel. En quelques mots, il s’est agi de mettre fin, provisoirement, aux activités des filiales d’un Groupe européen dans un pays du continent africain. Cette mission a nécessité de la part du directeur général une capacité de négociation avec le plus haut niveau de l’Etat d’implantation, la mise en œuvre d’un plan social, l’évacuation du personnel et des équipements dans un pays en proie à la guerre civile.

Dans cet exemple, le manager de transition a dû recourir à toute la palette des qualités exigées par cette profession sortant de l’ordinaire : acclimatation rapide, prise en main locale immédiate avec analyses, menées en parallèle, des problématiques, études et présentations de plans d’actions au niveau du Groupe européen et des administrateurs des filiales.

En définitive, le manager de transition doit être capable de :

  •  Préparer rapidement une mission au niveau du commanditaire,
  •  Recueillir les informations localement avec justesse et promptitude,
  •  Etre capable d’analyser puis d’élaborer des plans d’actions,
  •  Etre adaptable aux environnements et aux gens tout en conservant à l’esprit l’élément essentiel, la mission et ses objectifs finaux.

Si elle a été un succès, la mission donnée en exemple a par ailleurs mis en exergue de façon exceptionnelle ce que chacun sait dans cette profession : la mission ne sera pas un succès si le lien avec le cabinet ayant accepté la mission et le manager sur le terrain n’est pas fort et permanent, avec des contacts et des points de situation réguliers.
Le cabinet de management de transition apparaît ainsi comme une « assurance risques » pour le manager sur le terrain, car il conserve un regard global, tant sur la mission que sur le commanditaire.

Dans ce cadre, la relation établie avec le cabinet MPI executive a été particulièrement étroite. Outre la nécessité professionnelle décrite ci-dessus, ce cabinet a une approche humaine vis à vis de « ses » managers particulièrement appréciable au sein de la profession : MPI considère en effet « ses » managers comme des poulains pétris de talents tout en les fidélisant et en les faisant progresser. Cette idée forte ne peut être mise en œuvre qu’en accord total entre le cabinet et ses managers, ce qui permet de développer entre celui-ci et ceux-là un lien permanent.